دکتر عباس ملکی عضو هیئت علمی دانشکده مهندسی انرژی دانشگاه شریف، تدریس دروس تخصصی آینده پژوهی و انرژی، سیاستگذاری انرژی و اقتصاد منابع پایان پذیر را بر عهده دارند. دکتر ملکی برای تدریس آینده پژوهی و انرژی در مقطع کارشناسی ارشد، کتابی دارد با عنوان آینده پژوهی و انرژی که در سال ۱۳۹۲ چاپ و منتشر شده است.
کتاب آینده پژوهی حاوی ۶ فصل و یک پیوست به نام سناریوهایی درباره آینده نفت، شما را با گستره آینده پژوهی آشنا می سازد. این گستره ۱۴ حوزه را در بر می گیرد که عبارتند از:
- آینده جهان
- اقتصاد و انرژی جهانی
- مناطق مختلف جهان و کشورها
- دفاع و خلع سلاح
- ثبات و امنیت
- محیط زیست
- غذا و کشاورزی
- جامعه و سیاست
- اقتصاد، اشتغال و شهرها
- بهداشت
- آموزش
- ارتباطات
- دانش و فناوری
- روش های شکل دهی آینده
آینده پژوهی و سازمان ها
اکثر مدیران می گویند که آنقدر کار جاری دارند که نمی توانند به آینده فکر کنند. عموماً بنگاه ها بخشی برای آینده نگری ندارند. در یک پیمایش مشخص شد که فقط ۷ درصد از شرکت ها به مسائل بلندمدت بالاتر از ۱۰ سال خود فکر کرده اند. بطور متوسط، مدیران عالی کمتر از ۳ درصد وقت خود را برای طراحی یک چشم انداز برای آینده بنگاه خود بکار می برند.
در فصل سوم کتاب آینده پژوهی و انرژی می خوانیم که آینده نگری دانش تصمیم گیری پیش دستانه است. بنابراین برای شناخت دانش آینده نگری، آشنایی با تصمیم و تصمیم گیری ضروری است.
در صفحه ۸۳ کتاب با دام های روانشناختی آشنا می شویم که روی تصمیم گیری اثر می گذارند. این دام ها عبارتند از:
- تله مهار: که ما را به سمت اهمیت دادن بیشتر اطلاعاتی که زودتر بدست می آوریم؛ می کشاند.
- تله وضعیت حال: که سعی می کند تا ما وضعیت فعلی را حتی در مواقعی که جایگزین های بهتری وجود دارد، ترجیح دهیم.
- تله هزینه تباه شده: تمایل دارد که اشتباهات گذشته ما را ابدی سازد.
- تله شواهد تایید شده: که ما را راهنمایی می کند جستجوی بیشتری برای پیدا کردن اطلاعات به منظور تایید تمایلات ذاتی خود داشته باشیم و اطلاعات مخالف آن را کمرنگ جلوه می دهد.
- تله چهارچوب: زمانی اتفاق می افتد که ما مسئله ای را اشتباه گزارش می کنیم و تمام فرآیند تصمیم گیری را سست می کنیم.
- تله اعتماد بیش از حد: زمانی است که ما به پیش بینی های خودمان بیش از اندازه بها می دهیم.
- تله حزم و احتیاط: ما را به این مسیر می کشاند که بیش از اندازه بر حوادث غیر قطعی تمرکز کنیم.
- تله مطالبه مجدد: که ما را به سمت توجه بیش از اندازه به حوادث چشمگیر اخیر می کشاند.
صدای کارکنان را بشنوید.
به گفته ریچارد آکسلرود: «صدا سنگ بنای هر فرآیند دموکراتیک است. قدرتی است که باید شنیده شود تا روی خروجی تاثیر گذارد.» در شرکت هایی که گفتمان تعاملی وجود ندارد، ایجاد انرژی و نوآوری مورد نیاز برای استفاده از فرصت ها سخت تر است.
نکته ای که نباید از آن غافل شد، آن است که کارکنان اگر احساس کنند که صدایشان شنیده نمی شود، نمی توانند در فرآیند تغییر موثر باشند.
این ایده که کارکنان مشکلات را از نزدیک لمس می کنند، بهتر می توانند از مدیران اجرایی و ستاد شرکت آن مشکل را بفهمند باید در نظر گرفته شود. عمدتاً افراد سطح بالا بخشی از مشکل و نه تمام آن را می فهمند.
